Cooperarea internaţională a serviciilor de informaţii militare a constituit dintotdeauna atât un deziderat de a fi în contact cu cele mai puternice servicii de informaţii din lume, cât şi o condiţie obligatorie pentru a face faţă noilor riscuri şi ameninţări la adresa securităţii naţionale a oricărui stat, inclusiv în ceea ce priveşte îndeplinirea misiunii de bază – evitarea surprinderii strategice militare şi politico-militare. Acest lucru a devenit extrem de important în ultimii 20 de ani, când ameninţările asimetrice transnaţionale au crescut ca amploare şi diversitate având un impact major asupra securităţii internaţionale şi a securităţii naţionale a fiecărui stat. După anul 2014, situaţia internaţională de securitate a devenit şi mai complexă prin reapariţia ameninţării militare clasice la graniţa de Est a N.A.T.O. şi U.E. ca urmare a acţiunilor ilegale şi imorale ale Federaţiei Ruse de anexare a Crimeei şi de destabilizare a Estului Ucrainei, urmate de o militarizare excesivă pe care Moscova o face la frontiera de Est a comunităţii euroatlantice. În acest context, colaborarea internaţională în domeniul informaţiilor militare strategice devine şi mai importantă atât la nivel bilateral, cât şi la nivel multinaţional, aşa cum este cazul statelor membre N.A.T.O. şi U.E.

Cooperarea internaţională se bucură de mulţi factori favorizanţi, dar se şi confruntă cu multe obstacole. Dacă în context multinaţional cooperarea serviciilor de informaţii este favorizată de însăşi statutul de stat membru al N.A.T.O. şi U.E., cooperarea bilaterală este mult mai greu de realizat şi depinde de mulţi factori. Am considerat util să abordez în prezenta lucrare unul dintre factorii-cheie în iniţierea şi dezvoltarea cooperării internaţionale, anume liderul informaţiilor militare strategice. Ocupând succesiv funcţiile de locţiitor pentru operaţii al şefului Direcţiei Informaţii Militare (2003-2006), şef al Direcţiei Informaţii Militare (2006-2009) şi director general al Direcţiei Generale de Informaţii a Apărării (2009-2012), consider că am acumulat experienţă şi expertiză relevante în domeniul cooperării internaţionale, ceea ce îmi permite să afirm cu multă certitudine faptul că liderul informaţiilor militare strategice are un rol esenţial în colaborarea serviciilor de informaţii militare. Într-o măsură mult mai mare decât se crede în general, succesul cooperării internaţionale a serviciilor de informaţii militare este puternic condiţionat de personalitatea, pregătirea militară generală şi de specialitate, credibilitatea, abilităţile diplomatice şi de negociere etc. ale liderului informaţiilor militare strategice, aşa cum  voi argumenta pe parcursul acestei lucrări. În opinia mea, liderul informaţiilor militare strategice trebuie să dispună de capacitatea necesară să interacţioneze fără dificultate cu lideri militari şi personalităţi civile din diverse state în scopul promovării intereselor naţionale în domeniul informaţiilor militare.

Desfăşurarea relaţiilor internaţionale bilaterale în domeniul informaţiilor militare este o activitate foarte complexă condiţionată de mulţi factori, principalii trei fiind:

- statul de care aparţine serviciul de informaţii în cauză: natura regimului politic, situaţia politică şi militară naţională, stabilitatea şi coerenţa guvernării, apartenenţa la alianţe şi organizaţii internaţionale, acordurile şi tratatele internaţionale la care este parte, predictibilitate în relaţiile internaţionale, poziţia geostrategică etc.;

- serviciul de informaţii militare: locul şi rolul în cadrul comunităţii de informaţii naţionale, potenţialul operativ-informativ, perspectiva de dezvoltare a capacităţilor de culegere şi prelucrare a informaţiilor, contribuţia cu informaţii şi resurse de informaţii la efortul comunităţii internaţionale, credibilitatea, predictibilitatea, autonomia acţională şi chiar decizională a conducerii serviciului, etc.;

- liderul serviciului de informaţii militare: pregătirea profesională generală şi în domeniul informaţiilor militare, buna cunoaştere a situaţiei internaţionale de securitate, cultura şi abilităţile de comunicare şi de dezvoltare a relaţiilor interumane, capacitatea de comunicare în limbi de circulaţie internaţională, abilităţi diplomatice şi de negociere, profilul profesional şi moral la nivel naţional şi internaţional, capacitatea decizională ridicată şi asumarea răspunderii, abilitatea de a empatiza cu lideri strategici valoroşi profesional şi intelectual. Evident, la aceşti factori se adaugă calităţile morale ale liderului, cele mai importante fiind onoarea, demnitatea şi curajul.

Din cele prezentate, este evident că liderul unui serviciu de informaţii militare strategice are un rol crucial în conducerea şi desfăşurarea cooperării internaţionale. Acesta trebuie să probeze partenerilor că este un lider autentic al informaţiilor militare strategice şi este capabil să relaţioneze cu omologii săi din cele mai puternice servicii de informaţii din lume în scopul asigurării îndeplinirii responsabilităţilor ce revin serviciului pe care îl conduce, inclusiv prevenirea surprinderii strategice.

Liderul informaţiilor militare strategice trebuie să aibă permanent în atenţie faptul că, la nivel internaţional, cooperarea între serviciile de informaţii trebuie să vizeze satisfacerea reciprocă a interesului, fiind evident faptul că niciun serviciu de informaţii nu va accepta cooperarea dacă nu are nimic de câştigat în urma acesteia. Ca şi în cadrul general al relaţiilor internaţionale, întotdeauna serviciile de informaţii încearcă să obţină mai mult decât oferă în cadrul cooperării, iar liderului informaţiilor militare strategice îi revine sarcina de a asigura echilibrul cooperării, pe principiul avantajului reciproc. Din această perspectivă, competenţa profesională, inteligenţa şi abilităţile de comunicare, diplomatice şi de negociere ale liderului informaţiilor militare strategice devin extrem de importante. Pe lângă asigurarea echilibrului cooperării, liderul informaţiilor militare strategice trebuie să fie dispus la un efort suplimentar menit să asigure păstrarea statutului de partener de încredere. Pentru aceasta,  liderul şi serviciul pe care îl conduce trebuie să dovedească permanent valoare, utilitate, credibilitate, predictibilitate şi sprijinul politic al cooperării.

Din experienţă proprie, consider că, pentru liderul informaţiilor militare strategice, cooperarea internaţională în domeniul informaţiilor militare este una dintre cele mai dificile sarcini de îndeplinit şi solicită acestuia competenţe deosebite. Dintre acestea, consider că cele mai importante cinci competenţe sunt următoarele: 1- capacitatea de a câştiga şi păstra încrederea partenerilor în serviciul pe care îl conduce şi în el însuşi; 2- cunoaşterea potenţialului operativ-informativ, a spaţiilor geografice şi domeniilor de interes ale serviciilor partenere; 3- capacitatea de a pune în valoare potenţialul serviciului propriu din perspectiva contribuţiei cu informaţii şi resurse de informaţii; 4- capacitatea de a sesiza oportunităţi de cooperare şi de a negocia acorduri de cooperare reciproc avantajoase; şi 5- abilitatea de a dezvolta relaţii personale cu liderii omologi. Evident toate aceste competenţe sunt importante şi, împreună cu multe altele, formează un întreg care conturează un lider valoros al informaţiilor militare strategice, capabil să acţioneze eficient şi în domeniul relaţiilor internaţionale.

La o analiză chiar şi sumară a competenţelor enumerate anterior, reiese faptul că liderul informaţiilor militare strategice are o importanţă deosebită în succesul cooperării internaţionale. Acest lucru trebuie conştientizat atât de viitorii lideri ai informaţiilor strategice din Armata României, cât şi de autoritatea care numeşte aceşti lideri. Un lider incapabil să desfăşoare relaţii internaţionale aduce prejudicii grave atât potenţialului operativ-informativ al serviciului, cât şi capacităţii autorităţilor militare şi politico-militare naţionale de promovare a intereselor naţionale externe de apărare şi securitate.  Având în vedere faptul că încrederea partenerilor se construieşte mai uşor decât se păstrează, liderul serviciului trebuie să acorde atenţie maximă relevanţei, credibilităţii şi oportunităţii informaţiilor transmise serviciului partener. În plus, acesta trebuie să dezvolte o relaţie continuă, deschisă şi sinceră cu liderii serviciilor cu care cooperează. Este deosebit de utilă dezvoltarea unei relaţii personale care să o completeze pe cea profesională şi care să dăinuie şi după terminarea mandatelor de şefi ai serviciilor.

Ca persoană, liderul serviciului de informaţii militare strategice are un rol crucial în dezvoltarea cooperării internaţionale deoarece încrederea în propria persoană pe care reuşeşte să o cultive la nivelul omologilor săi este deseori asimilată cu încrederea acestora în serviciul în cauză. Relaţia interpersonală a liderilor informaţiilor militare strategice este extrem de importantă în cadrul cooperării internaţionale, fapt pentru care liderul serviciului trebuie să fie un bun profesionist, să dispună de capacitatea de adaptare la mediul şi sensibilităţile istorice ale fiecărui stat în parte, să cunoască foarte bine cel puţin limba engleză (discuţiile tête-à-tête cu omologii străini sunt esenţiale dezvoltării cooperării), să fie familiarizat cu aspectele culturale şi sociale specifice statului partener, să fie familiarizat cu capacităţile şi interesele reale de cooperare ale serviciului partener şi, pe cât posibil, să cunoască aspectele principale ale cooperării internaţionale a serviciului partener. La toate acestea se adaugă seriozitatea liderului din perspectiva onorării tuturor angajamentelor luate faţă de liderul serviciului partener şi predictibilitatea acţiunilor şi deciziilor sale vis-à-vis de dezvoltarea cooperării.

De-a lungul celor nouă ani la conducerea primelor trei eşaloane ale informaţiilor de apărare strategice din Armata României, am avut privilegiul de a întâlni mulţi omologi din Europa, America de Nord, Orientul Mijlociu, Africa şi Asia. Diversitatea pregătirii şi a personalităţii acestor lideri şi a serviciilor pe care le conduceau a fost enormă şi a presupus un efort mare de înţelegere şi adaptare la specificul fiecăruia în parte. Evident, relaţiile cu omologii din statele N.A.T.O. şi U.E. au fost relativ facil de demarat şi dezvoltat ca urmare a statutului României de stat partener şi, ulterior, de membru. Cât priveşte Statele Unite ale Americii, relaţiile de cooperare au fost întotdeauna mai uşor de iniţiat şi desfăşurat ca urmare a naturii relaţiilor militare şi politice dintre această ţară şi România şi  a programelor de pregătire de informaţii la care am participat în cadrul Agenţiei de Informaţii pentru Apărare. Pentru ajutorul deosebit pe care eu şi informaţiile militare le-am primit din partea americană, port un mare respect unor lideri militari strategici remarcabili, cum ar fi generalii Michael David Maples, Ronald Lee Burges, James Robert Clapper Jr., Brian Keller, Keith B. Alexander şi Michael E. Ennis. Aceştia mi-au fost atât parteneri, cât şi mentori, toţi fiind mai experimentaţi şi mai în vârstă decât mine la data când lucram împreună. La aceşti prestigioşi lideri nu pot să nu o adaug pe doamna Karen Laino, fost şef al Diviziei Informaţii a N.A.T.O., care mi-a rămas un prieten de familie extraordinar. Nu a fost şi nu este deloc uşor să dezvolţi relaţia cu personalităţi puternice dincolo de relaţia strict profesională. Dar, prin efort continuu, prin viziune şi curaj, şeful unui serviciu de informaţii poate avea şi relaţii personale cu liderii marilor servicii de informaţii din lume, care să completeze relaţia oficială. Iar când acest lucru se întâmplă, profunzimea cooperării are mult de câştigat.

Îmi amintesc că la începuturile activităţii mele de conducere mi-am dorit foarte mult să dezvolt relaţia serviciului pe care îl conduceam cu unul dintre cele mai importante servicii de informaţii din lume şi în domeniul culegerii de informaţii militare strategice prin mijloace umane (HUMINT strategic). Pentru aceasta trebuia să ajung la liderul HUMINT-ului strategic al acelui serviciu cu scopul de a prezenta potenţialul serviciului nostru şi dorinţa noastră de a dezvolta cooperarea bilaterală şi în acest domeniu, cooperare iniţiată de predecesorul meu dar care avea încă un mare potenţial de dezvoltare. Fiind în vizită oficială în capitala statului respectiv, am solicitat o întrevedere cu acel general, lucru care ieşea din uzanţa contactelor bilaterale deoarece nu îmi era omolog.

Prima întâlnire a avut loc în biroul acestuia, dumnealui general maior iar eu colonel, mai tânăr cu aproape zece ani. Am fost primit destul de protocolar, am fost lăsat să vorbesc mai tot timpul fără a primi vreun semn de încurajare din partea partenerului, pe care, să zicem că îl chema generalul Z. Singurul lucru reuşit a fost să îl invit într-o vizită de lucru în România ca să cunoască în mod concret capacităţile de care dispunem şi să analizăm împreună proiectele unei posibile cooperări viitoare în domeniul HUMINT-ului strategic. Deşi invitaţia nu fusese declinată, nu aveam mari speranţe că voi reuşi să îl aduc în ţară. Având relaţii foarte apropiate cu un fost şef de serviciu militar şi un şef de serviciu naţional din statul respectiv, i-am rugat să  mă ajute să primesc vizita în România a directorului HUMINT-ului militar strategic, ceea ce s-a întâmplat, în doar câteva luni. Recunosc, vizita generalului Z a fost una dintre cele mai stresante pentru mine, deoarece ştiam cât de importantă era pentru viitorul cooperării noastre şi eram destul de neîncrezător că voi putea iniţia o relaţie profesională de succes, cu atât mai puţin una personală.

Vizita în România a debutat destul de dificil, nu simţeam că pot rezona nici profesional, nici personal cu generalul Z, un om cu o statura impresionată, extrem de sobru şi succint în exprimare. Partea oficială s-a desfăşurat în limite strict protocolare, cu o agendă profesională foarte densă, inclusiv vizite la unităţi din teritoriu. Călătorind multe ore împreună cu generalul Z în maşină am avut ocazia să duc dialogul şi în afara cadrului strict profesional, prezentând ţara, locurile şi oamenii ei. Am descoperit că amândoi proveneam din familii modeste de la ţară şi că aveam o carieră profesională militară similară, plecaţi singuri în lume încă de la vârsta de 14 ani. L-am invitat pe generalul Z să petrecem o seară la munte, să luăm o cină tradiţională românească. Spre surprinderea şi satisfacţia mea, generalul Z a acceptat invitaţia. Cina a fost destul de relaxată, chiar într-o atmosferă încurajator de destinsă. Aceasta a continuat cu un mic foc de tabără şi o discuţie tête-à-tête în jurul focului, care a durat până la ivirea zorilor. Ne-am povestit vieţile noastre şi am făcut schimb de experienţă profesională. Acest lucru a fost declicul care a dat naştere unei relaţii profesionale extrem de profitabilă pentru serviciile noastre şi a unei relaţii personale care a supravieţuit multor ani, amândoi fiind acum în rezervă.

Am prezentat una dintre multele întâmplări de acest fel pe care le-am trăit cu emoţie şi satisfacţie. Sunt şi acum satisfăcut de faptul că un ofiţer de informaţii al Armatei Române a putut dezvolta relaţii profesionale şi personale cu personalităţi militare de top din N.A.T.O., U.E., S.U.A., Marea Britanie, Germania, Italia şi alte multe state, în beneficiul informaţiilor militare strategice române. Cred cu convingere că în lumea informaţiilor cooperarea internaţională depinde esenţial de valoarea liderului strategic, de capacitatea sa profesională şi abilitatea de a dezvolta relaţii personale cu omologii străini. Buna cunoaştere reciprocă a liderilor strategici din alte state, relaţiile care se stabilesc între aceştia şi crearea unui cerc de relaţii la nivelul conducerii militare din principalele state N.A.T.O. sunt factori care depind în mare măsură de lideri. Tocmai de aceea afirm faptul că ofiţerii de informaţii care nu sunt capabili să corespundă acestor cerinţe trebuie să renunţe la dezideratul de a deveni şefi ai informaţiilor militare strategice. În caz contrar, serviciul va avea de suferit iar ei înşişi vor trăi povara propriului eşec profesional.

Aşa cum am mai spus deja, este unanim acceptat faptul că, indiferent de natura relaţiilor dintre state şi dintre liderii serviciilor de informaţii militare, fiecare serviciu încearcă să obţină beneficiul maxim în cadrul cooperării bilaterale. Din acest motiv, liderul informaţiilor militare strategice trebuie să dispună de capacitatea de a negocia acorduri de cooperare reciproc avantajoase şi să vegheze la implementarea acestora, astfel încât ambele servicii să aibă de câştigat, cu păstrarea confidenţialităţii organelor de culegere strategice şi a metodelor de culegere, transmitere şi prelucrare în secret a informaţiilor. Sigur, deşi nu desfăşoară negocierea propriu-zisă a acordurilor, liderul este cel care stabileşte cu omologul său termenii generali ai cooperării şi dispune evaluarea permanentă a stadiului cooperării, discutând deschis cu liderul partener eventualele probleme care apar. Aceasta solicită din partea liderului competenţă profesională de cel mai înalt nivel, tărie de caracter, curaj, seriozitate, sinceritate, abilităţi de comunicare, diplomatice şi de negociere.

Cooperarea între serviciile de informaţii militare este supusă multor constrângeri iar natura şi profunzimea acesteia este influenţată de mulţi factori, unul dintre cei mai importanţi fiind însuşi liderul, adică măsura în care acesta reuşeşte să convingă omologul serviciului partener de seriozitatea şi profesionalismul său şi al serviciului pe care îl conduce. În primele etape ale procesului de iniţiere a colaborării, liderul serviciului de informaţii militare are un rol crucial.

Îmi amintesc anii petrecuţi la conducerea Direcţiei Informaţii Militare, când, beneficiind de relaţiile de cooperare stabilite de predecesorii mei cu importante servicii de informaţii din lume, am acţionat pentru dezvoltarea celor existente şi pentru deschiderea unora noi. Întotdeauna am avut succes când am iniţiat o relaţie de cooperare într-un cadru informal, tête-à-tête. În schimb, mi-a fost foarte greu să iniţiez o relaţie de cooperare în cadru formal, în prezenţa altor persoane deoarece, cu foarte puţine excepţii, omologii mei, ca şi mine, preferau să nu discute în prezenţa altor persoane despre o posibilă cooperare a cărei iniţiere nu fusese aprobată la nivel autorităţilor lor politice. Tocmai de aceea am menţionat de câteva ori deja imperativul valorilor profesionale şi morale ale liderului, valori care sunt de cele mai multe ori asimilate cu ale serviciului pe care acesta îl conduce.

Când am iniţiat o cooperare, am adoptat întotdeauna o atitudine sinceră şi directă în care am prezentat motivele cooperării, insistând asupra avantajelor pe care serviciul respectiv le-ar fi putut obţine din cooperarea cu Direcţia Informaţii Militare. Abordând pragmatic cooperarea bilaterală, propunând acţiuni concrete care aveau acoperire în potenţialul operativ-informativ al serviciului pe care îl conduceam şi demonstrând omologilor mei seriozitate şi predictibilitate, am avut mereu succes. Cum am subliniat anterior, am adoptat abordarea directă, doar între patru ochi, deseori în cadru informal, fie că era o plimbare prin Delta Dunării sau pe malul românesc al Mării Negre, fie cu ocazia participării la activităţi comune (reuniuni N.A.T.O. şi U.E., vizite comune în teatre de operaţii, simpozioane, conferinţe etc.) sau activităţi private organizate de omologii mei în ţara lor de reşedinţă. Am folosit ori de câte ori a fost posibil activităţile private organizate cu prilejul vizitelor omologilor mei în România, fie că era vorba de o plimbare prin munţi, de vizitarea unor obiective turistice sau de vizionarea unui spectacol la Opera Română sau la Ateneu. Astfel de ocazii mi-au permis cunoaşterea şi apropierea de omologii  mei, dar mai ales, cunoaşterea mea de către aceştia sub aspect profesional şi etic.

Pe toată perioada când am fost responsabil de informaţiile militare strategice, absolut orice nouă colaborare sau extindere a colaborărilor existente s-a făcut numai după o discuţie deschisă între mine şi liderii serviciilor în cauză şi pe baza unei pregătiri minuţioase privind potenţialul operativ-informativ al serviciului omolog şi disponibilitatea acestuia la cooperare. Întotdeauna am iniţiat şi dezvoltat cooperări numai cu aprobarea prealabilă a şefilor ierarhici şi numai în contextul relaţiilor bilaterale ale României cu statul în cauză. În schimb, dacă situaţia o impunea, am discutat probleme ale cooperării menţionând că sunt sub rezerva aprobării autorităţilor militare şi politico-militare naţionale abilitate. Acest lucru era frecvent în cadrul reuniunilor N.A.T.O. şi U.E., când decizia trebuia luată în cadrul reuniunilor fără a exista timpul necesar aprobărilor autorităţilor competente.

Ca o concluzie, afirm cu certitudine faptul că disponibilitatea serviciilor de informaţii militare la cooperare există întotdeauna; este responsabilitatea liderului român al informaţiilor militare strategice să exploateze acest lucru în favoarea serviciului pe care îl conduce. Am fost întotdeauna de părere că liderul informaţiilor militare strategice din Armata României trebuie să aibă iniţiativa dialogului cu serviciile similare mai puternice şi să fie capabil să facă serviciul propriu atractiv pentru acestea. În acest scop, liderul român informaţiilor militare strategice nevoie de viziune, curaj, valoare profesională, cultură generală, abilităţi diplomatice şi de negociere, atitudine proactivă şi capacitate de relaţionare cu lideri valoroşi. Aceasta înseamnă lider strategic autentic, lider pe care Armata Română nu îşi poate permite să nu îl aibă la conducerea informaţiilor militare strategice în contextul rolului pe care acestea trebuie să îl aibă în promovarea şi salvgardarea intereselor naţionale strategice în domeniul militar şi politico-militar.

Notă: Text publicat cu acordul General Br. (r) Dan Niculescu, redactor-şef al revistei „Dincolo de orizonturi”, Anul IV, nr.8/noiembrie 2019